Konsumenci wydają się być coraz bardziej skłonni do podejmowania decyzji o zakupie w oparciu o swoje emocje związane z produktem - jego wyglądem, dźwiękiem lub sposobem korzystania z niego. Jednak tradycyjny proces projektowania oparty na doświadczeniach użytkowników idzie tylko tak daleko w tworzeniu radykalnych innowacji. Odwiedzający Harvard Business School Roberto Verganti odkrywa nowy świat "innowacji opartych na wzornictwie". Kluczowe pojęcia obejmują:
Innowacyjne projektowanie produktów jest ryzykowne, ale zapewnia przewagę konkurencyjną firmom, które rozumieją, jak produkt "przemawia" do klientów.
Niewiele jest teorii, która wskazywałaby drogę firmom, które chcą stworzyć udaną strategię projektową wykraczającą poza tradycyjny proces projektowania zorientowanego na użytkownika.
Firmy często przyjmują jedną z trzech strategii projektowych: uruchomić i zobaczyć, zobaczyć i uruchomić, lub czekać i zobaczyć. Innowatorzy mogą często znajdować się w kategorii "zobacz i uruchom".
Innowatorzy rozumieją i rozwijają swoje pomysły lepiej niż naśladowcy.
Kiedy projektant mebli Herman Miller zaprezentował prototyp swojego eleganckiego, siatkowego krzesła Aeron grupie konsumenckiej, wielu zapytało, czy może zobaczyć gotową, tapicerowaną wersję.
Innowacyjny projekt produktu może być ryzykowną propozycją. Jednak w miarę jak zakupy konsumenckie stają się coraz bardziej napędzane emocjami, przewaga konkurencyjna uzyskana dzięki temu, jak produkt "przemawia" do klienta, jest oczywista. Wystarczy pomyśleć o tym, jak firma Apple rozpoczęła swoje zmartwychwstanie w 1998 roku, kiedy to pojawiła się niewyobrażalna konstrukcja komputerów wykonanych z przezroczystego niebieskiego, pomarańczowego i różowego tworzywa sztucznego - oryginalnego komputera iMac.
Pomimo znaczenia wzornictwa przemysłowego, niewiele jest teorii na temat tego, w jaki sposób firmy mogą stworzyć udaną strategię projektowania. W niedawno opublikowanym artykule "Strategies of Innovation and Imitation of Product Languages", opublikowanym w Journal of Production Innovation Management, wizytujący naukowiec HBS, Roberto Verganti, zajmuje się tym deficytem w ramach szerszego programu badawczego, badającego, w jaki sposób firmy mogą odnieść sukces na tej konkretnej arenie. Verganti jest współautorem artykułu z Claudio Dell'erą, jego kolegą z włoskiego Politechniki w Mediolanie.
"Naukowcy badają innowacje technologiczne od dziesięcioleci, ale prawie nic nie wiemy o tym, jak firmy zarządzają innowacjami projektowymi" - mówi Verganti.
W swoich badaniach Verganti i Dell'Era skupili się na włoskim przemyśle meblarskim, wykorzystując bazę danych (Webmobili.com) do sklasyfikowania 2.000 obiektów według kształtu, koloru, powierzchni i materiału. Podzielili również odpowiednią próbę 100 producentów na innowatorów i naśladowców, identyfikując firmę jako innowatora, jeśli została wybrana lub otrzymała pożądaną nagrodę Compasso d'Oro, prestiżową międzynarodową nagrodę przyznawaną przełomowym produktom wzornictwa.
Niepewność Zwiększa się
Verganti twierdzi, że innowacje w zakresie projektowania często wiążą się z wysokim stopniem niepewności co do sukcesu rynkowego.
"Bardzo trudno zrozumieć, czego ludzie chcą", mówi. "Jeśli zrobię samochód, który potrafi hamować w 10 jardów zamiast w 50, to jest to wymierna zaleta, która jest łatwa do zrozumienia. Ale jeśli zdecyduję się stworzyć komputer z półprzezroczystego, kolorowego plastiku, to jest on o wiele bardziej subiektywny. Ludzie pokochają go, albo nie."
Grupy fokusowe i badania rynkowe mogą oczywiście pomóc w zdefiniowaniu produktu, ale Verganti odkrył, że innowacja oparta na wzornictwie nie jest ukierunkowana na użytkownika. Pochodzi ona raczej z wewnątrz organizacji. "Niedawno napisał: "Innowacje oparte na wzornictwie są popychane przez wizję firmy dotyczącą możliwych nowych znaczeń produktów i języków, które mogłyby się rozpowszechnić w społeczeństwie".
"Apple to firma, która jest popychana przez wizję", mówi Verganti. "Steve Jobs powiedział, że rynek nie zawsze wie, czego chce. Firmy, które wprowadzają radykalne innowacje, nie słuchają użytkowników; w końcu doceniają reakcje rynku, ale najpierw proponują coś użytkownikom".
W obliczu tej niepewności rynkowej, Verganti stwierdził, że przedsiębiorstwa przyjmują jedną z trzech różnych strategii:
Uruchom i zobacz. Spółka wprowadza na rynek różne produkty, a następnie mierzy reakcje rynku na każdy z nich, opierając się na selektywnej zdolności konsumentów do określenia, na których produktach należy się skupić.
Zobacz i wprowadzaj na rynek. Firma stosuje pewnego rodzaju proces badawczy, a następnie wprowadza na rynek produkty w oparciu o jego wyniki.
Poczekaj i zobacz. Firma pozwala innym eksperymentować z różnymi produktami, obserwuje, co jest najbardziej skuteczne i odpowiednio reaguje.
W badaniach Verganti nad włoskim przemysłem meblarskim można by się spodziewać, że ci, którzy czekają i widzą, będą mieli najmniejsze zróżnicowanie w swojej linii produktów. W końcu, jeśli naśladowcy zdecydują się stanąć z boku i obserwować, co jest najbardziej udane, czy nie zdecydowaliby się skopiować tylko kilku, wybranych produktów? Z drugiej strony, wydaje się, że innowacyjne firmy prawdopodobnie miałyby większą różnorodność w swoich produktach ze względu na przeprowadzane przez nie eksperymenty.
Zamiast tego, wyniki pokazały coś zupełnie przeciwnego.
Podczas gdy koszty eksperymentów w przemyśle meblarskim są stosunkowo niskie, Verganti i jego współpracownik stwierdzili, że firmy wprowadzające innowacje faktycznie stosowały strategię "zobacz i uruchom", prowadząc badania w celu zrozumienia, jaki rodzaj języka produktu może być najbardziej skuteczny. (Badania te są mniej zróżnicowane pod względem grupy fokusowej, a bardziej pod względem szeroko zakrojonej oceny trendów kulturowych i tworzenia scenariuszy).
"FIRMY, KTÓRE WPROWADZAJĄ RADYKALNE INNOWACJE, NIE SŁUCHAJĄ UŻYTKOWNIKÓW."
