Istnieje trwały mit o Dolinie Krzemowej, że wspaniałe produkty powstają w pełni z mózgów geniuszy takich jak Mark Zuckerberg czy Steve Jobs. Nieustannie trwają poszukiwania The Next Big Thing, a inwestorzy venture spędzają całe dnie próbując oddzielić świetne pomysły od tych strasznych na podstawie prezentacji w PowerPoint i czy przypadkiem nie myślą, że założyciel ma to, czego potrzebuje.
Prawda jest taka, że pomysły są wolne. Co gorsza, pomysły są łatwe i przyjemne w tworzeniu, co oznacza, że dla danego produktu masz o wiele więcej "wspaniałych" pomysłów niż mógłbyś kiedykolwiek zbudować i przetestować.
Skąd powinny pochodzić pomysły
Dobre pomysły zaczynają się od zrozumienia. Konkretnie, będziesz miał lepsze pomysły, jeśli zrozumiesz swoich użytkowników, swój produkt i możliwości swojego zespołu. Pochodzą one jednak również z tego, że potrafią wykorzystać to zrozumienie i przekształcić je w funkcje, które w przewidywalny sposób wpływają na zachowanie użytkowników.
Znowu nie mówię, że powinieneś wychodzić i pytać użytkowników, czego chcą, a potem to budować. Nigdy tego nie mówiłem. Nikt wiarygodny nigdy tego nie powiedział. Jednak kiedy firmy zmagają się z tym, że wypuszczają kolejne funkcje, o które użytkownicy nie dbają, to zawsze dlatego, że nie rozumieją rzeczywistych potrzeb swoich użytkowników. Zespoły wypuszczają rzeczy, które ich zdaniem użytkownicy powinni chcieć. Albo wypuszczają rzeczy, które zespół uważa za fajne, co jest problemem, gdy zespół nie składa się z użytkowników produktu.
Każda z metod badań generatywnych z poprzednich rozdziałów pomoże Ci zrozumieć Twoich użytkowników - obserwować obecnych lub potencjalnych użytkowników, przeprowadzać wywiady z klientami i spędzać czas na próbach wykrycia wzorców problemów. Po zakończeniu tych badań musisz jednak przekształcić je w pomysły na rozwiązania. I to jest trudne. Pozwólcie, że podam wam niedorzeczny przykład.
Często, gdy rozmawiam z dużymi grupami ludzi, pytam, kto chciałby stracić 10 funtów w ciągu nocy. Więcej niż kilka rąk na ogół idzie w górę. Wspaniale. Zauważyłem pewien wzór problemu. Ten wzorzec problemu
jest poparty danymi, przy okazji, ponieważ przemysł dietetyczny w samych Stanach Zjednoczonych to dziesiątki miliardów dolarów rocznie.
Następnie przedstawiam ludziom moje genialne rozwiązanie. Mogą stracić 10 funtów w ciągu nocy, obcinając nogę. Nigdy nie dostaję żadnych taksówek.
Wielki problem z identyfikacją. Nieoptymalna identyfikacja rozwiązania.
Oczywiście, odcięcie czyjejś nogi usunie dziesięć funtów. Ale większość ludzi chce mieć obie nogi. Jest to "rozwiązanie" problemu, które nie wykazuje żadnego zrozumienia dla rzeczywistych potrzeb użytkownika. Jeśli zamiast skupiać się na metryce "10 funtów" skupimy się na tym, co te 10 funtów reprezentuje, będziemy w stanie zidentyfikować to konkretne rozwiązanie jako niestartujące, zanim wyjdziemy i zainwestujemy w piły do kości i sale operacyjne. Wiem. To głupi przykład.
Ale prawda jest taka, że firmy często wydają nowe produkty i funkcje, których nikt nie chce i nie używa. Jeszcze bardziej frustrujące, często wiele firm tworzy produkty mające na celu rozwiązanie tego samego problemu, ale jedna z nich odniesie sukces tam, gdzie inne zawodzą. Albo firmy, które odniosły sukces, lepiej rozumieją użytkowników, dla których budują swoje produkty, albo po prostu lepiej wymyślają pomysły, które zmieniają się w atrakcyjne funkcje.
Dlaczego tak wielu wspaniałych ludzi generuje takie gówniane pomysły?
Skąd pochodzą pomysły (niestety)
Niestety, wiele pomysłów na produkty i funkcje pochodzi z całego świata, ale nie od użytkowników. W rzeczywistości, niewiarygodnie lekceważący cytat "Użytkownicy nie wiedzą, czego chcą" jest często używany jako dowód, dlaczego nie powinniśmy słuchać użytkowników. To niefortunne, bo na pewno słuchamy wszystkich innych.
Zarządzanie
"Dlaczego dokładnie to budujemy?" "Oh, CEO chce tego."
Bez względu na to, czy jesteś na starcie, czy w dużej firmie, prawdopodobnie napotkałeś na ten problem. Chyba, że jesteś na szczycie org chart, jest ktoś nad Tobą, kto ma pomysł, jak zbudować produkt.
W przypadku startupów to zazwyczaj założyciele mają niesamowicie silną wizję tego, co powinno się budować, i nie są w najmniejszym stopniu zainteresowani słyszeniem jakichkolwiek argumentów na ten temat. W dużych firmach pomysły i sugestie dotyczące produktów mogą być przekazywane przez kilka warstw zarządzania, co oznacza, że nawet nie wiesz, kogo przekonać, że to straszny pomysł.
To szaleństwo i tworzy środowiska, w których projektanci, badacze i kierownicy produktów UX czują się bezsilni. Jest to tak powszechne, że ma akronim: HiPPO, czyli opinia osoby najwyżej opłacanej.
Problem polega na tym, że nawet osoby, które w przeszłości miały wspaniałe pomysły lub które założyły bardzo udane firmy, mogą ponieść porażkę. Pamiętasz Amazoński Telefon Ogniowy? Plotki mówią, że na cały projekt i produkcję Amazon Fire Phone duży wpływ miał dyrektor generalny firmy Jeff Bezos. Wygląda na to, że w związku z niesprzedanymi zapasami i produktem, który nie jest już dostępny w sprzedaży, został on odpisany w wysokości 170 milionów dolarów. Jeff Bezos miał wiele wspaniałych pomysłów i zbudował niesamowicie udaną firmę. Ale nie każdy z jego pomysłów będzie zwycięzcą.
Inwestorzy
Nawet założycielom nie udaje się uciec przed ciągłym zalewem "wielkich idei" od ludzi ponad nimi. Inwestycjom inwestorów venture capital często towarzyszą rady, z których część może być przydatna, a wszystkie trudno zignorować.
Podobnie jak w przypadku zarządzania, problemem nie jest to, że inwestorzy zawsze mają złe pomysły. Problemem jest to, że ci inwestorzy prawdopodobnie nie są Twoimi klientami. Przekazują Ci opinie o produkcie, którego nie używaliby, gdyby w niego nie inwestowali. Czasami jest to produkt, którego i tak nie używają. Te pomysły prawdopodobnie doprowadzą Cię do stworzenia produktu, który będzie bardziej atrakcyjny dla Twoich inwestorów niż klientów.
Trudno powiedzieć "nie" pomysłom przedstawionym ci przez inteligentną osobę, która dała ci dużo pieniędzy, ale czasami trzeba, aby zbudować to, co twoi prawdziwi klienci pokochają.
Współpracownicy
Nie wszystkie pomysły, które pochodzą z firmy, pochodzą z góry. Twoi współpracownicy, koledzy z zespołu i pracownicy również będą mieli pomysły na produkt, który budujesz. Niektóre z tych pomysłów będą fantastyczne, szczególnie te pochodzące od ludzi, którzy rutynowo łączą się z użytkownikami. Na przykład, Twój dział obsługi klienta może mieć wgląd w problemy, których nie znajdziesz nigdzie indziej.
Z drugiej strony, strasznie dużo pomysłów może być generowanych przez ludzi, którzy nie mają prawdziwego wkładu ze strony użytkowników i nie mają szczególnego wglądu w Twój produkt. Albo, co gorsza, pomysły mogą pochodzić od współpracowników, którzy mają własną agendę, którą możesz lub nie możesz zrozumieć.
Zawodnicy
Innym bardzo typowym sposobem na generowanie pomysłów przez firmy jest zabranie ich od konkurencji. Nawet startupy będą mówić takie rzeczy jak: "Oh, musimy zbudować funkcję x, ponieważ jest to jedyny sposób na osiągnięcie parytetu funkcji ze Startupem Y". I każdy, kto kiedykolwiek rozmawiał z korporacyjnym działem marketingu, został poinformowany, że funkcja jest potrzebna "jako pole wyboru" dla rynku.
Jak w przypadku pomysłów, które pochodzą od kierownictwa, nie wszystkie z nich będą złe lub złe. Problem polega na tym, że nie są one również szczególnie prawdopodobne, aby były dobre.
Istnieją dwa istotne problemy z przyjmowaniem pomysłów na funkcje od konkurencji. Pierwszym z nich jest to, że nie masz pojęcia, jak użyteczna jest ta funkcja dla użytkowników Twojej konkurencji. Innymi słowy, ta niesamowita rzecz, którą Salesforce właśnie dodała do swojego systemu CRM, której zbudowanie zajęło im prawdopodobnie miesiące lub nawet lata, mogła być ogromną stratą czasu. Nie wiesz, dlaczego go dodali lub jakie są ich wskaźniki na nim. Jest całkowicie możliwe, że nikt go nie używa, lub że nie poprawił ich wynik końcowy w ogóle. Nawet odnoszący sukcesy konkurenci mogą podejmować złe decyzje dotyczące produktów, a ślepe podążanie tą drogą może doprowadzić do porażki dla Ciebie.
Drugi problem polega na tym, że użytkownicy Twojego konkurenta nie są, z definicji, Twoimi użytkownikami. To, co przemawia do ludzi, którzy korzystają z produktów Twojej konkurencji, niekoniecznie rozwiąże problem Twoich klientów. W przypadku oprogramowania dla przedsiębiorstw, nierzadko zdarza się, że firmy dodają funkcje do produktów dla bardzo konkretnego klienta, a jeśli ten klient nie jest twoim, kopiowanie tej funkcji w ogóle nie pomoże twojej firmie.
Wzory wzorców projektowych
Czasami pomysły są kradzione z zupełnie innych produktów. W ten sposób otrzymujemy produkty, które same wystawiają rachunek jako Tinder for Dogs, Uber for Ice Cream lub Google+.
Innymi słowy, czasami otrzymujemy pomysły z wzorców projektowych, które sprawdziły się w innych miejscach. Widzimy, jak wspaniały jest wzór projektowy dla Pinteresta i myślimy, jak wspaniale byłoby, gdyby nasza aplikacja do wymiany plików B2B działała w ten sam sposób.
Przyjęcie użytecznych wzorców projektowych z innych produktów jest całkowicie rozsądną rzeczą do zrobienia, pod warunkiem, że rozumiesz, dlaczego są one użyteczne i jak je odpowiednio wykorzystać. Po prostu biorąc popularny wzór projektu i stosując go losowo do jakiegoś innego produktu nie jest dobrym pomysłem.
Czy to nie byłoby fajne...
Najczęstszym miejscem, w którym mamy pomysły, wydaje się być "z powietrza". Pomysły te pochodzą zazwyczaj z sesji burzy mózgów, podczas której ludzie próbują wymyślić "fajne" pomysły, które "ludzie" mogą lubić.
Pomysły te są często generowane w oparciu o to, co jest możliwe lub łatwe do wytworzenia, a nie w oparciu o rzeczywisty, dostrzegalny problem. Pomysły te zamieniają się w pulpity z fantazyjnymi wizualizacjami danych, których użytkownicy tak naprawdę nie potrzebują. W przeciwnym razie zamieniają się w możliwe do zużycia urządzenia, które śledzą rzeczy, których nikt nie chce śledzić. Czy wiesz, że Apple Watch pozwala Ci wysyłać swoje bicie serca do innych użytkowników Apple Watch? 'Nuff powiedział.
Dane
OK, ten wydaje mi się trochę dziwny, że mogę narzekać, ponieważ uwielbiam dane i myślę, że metryka pomaga nam podejmować znacznie lepsze decyzje dotyczące produktów. Ale to prawda tylko wtedy, gdy używa się ich prawidłowo.
W dzisiejszych czasach wiele zespołów podejmuje decyzje wyłącznie na podstawie danych ilościowych. To, co się dzieje, to fakt, że menedżer produktu zauważy problem z metryką - być może strony produktów w witrynie e-commerce nie są dobrze przekształcane lub spadek jest wysoki w korporacyjnym produkcie SaaS. Ten menedżer produktu przedstawi wtedy kilka teorii na temat tego, dlaczego metryka jest zła i natychmiast przejdzie do ideowania o
jak rozwiązać ten problem. Zazwyczaj towarzyszy temu budowanie zespołu i testowanie "napraw" problemu w kółko, aż problem zniknie lub, częściej, kierownik produktu otrzymuje polecenie, aby przejść do czegoś innego.
Problem z tym podejściem polega na tym, że menedżer produktu w tym przypadku próbuje wykorzystać metryki do czegoś, czego nie robi zbyt dobrze, aby zrozumieć, dlaczego coś się dzieje. Następnie zespół buduje cały element lub ustala wokół tego "rozumienia".
Prowadzi to do znacznie większej ilości prób i błędów, niż jest to absolutnie konieczne. Oczywiście, dane mogą powiedzieć Ci, co użytkownicy robią z Twoimi produktami, ale dane nie mogą powiedzieć Ci dlaczego. Dopóki nie zrozumiesz "dlaczego", nie możesz podjąć dobrej decyzji o tym, jak rozwiązać problem.
